去中心化组织案例1：Supercell

一家成立仅仅4年的手机游戏公司，公司仅有150名员工，收入达到17亿美元，利润达到5.65亿美元，人均产值超过1100万美元。这就是芬兰游戏公司——Supercell。

2016 年 6 月，腾讯牵头的财团以86 亿美元收购了 Supercell 84.3% 的股份，并让其独立运营。当年，Supercell员工数量为213人，收入为23亿美元，达到芬兰GDP（2385亿美元）的1%。

此后，人数不到300人的Supercell在竞争极其激烈的手游行业一直霸榜前十名。仅《部落冲突》一款游戏，就创收65亿美元！2021年的收入达到22.4亿美元。

为什么这家小公司如此强大？

因为它一开始就是个超级物种：一个去中心化的分布式组织。

分布式组织的游戏公司

在2010年夏天，Supercell诞生的时候，只是个普通游戏工作室，创始人投资了25万欧元，并向芬兰政府的创新基金贷款了40万欧元。

当时，正是移动游戏和社交游戏起步的时候，2009年，《愤怒的小鸟》发布后火爆全球。2010年，苹果公司发布了iPhone4和iPad。在这两个新赛道的机会很多。

一开始，6名创始人根本不知道公司未来会变成什么样，他们只知道，自己想要做出让玩家们可以持续玩很多年的游戏。

在传统的游戏开发中，创作过程是自上而下的。领导者或执行者有一个游戏愿景，并推动下属实现。执行团队规划资金分配，并指导开发团队按照指示工作。

但Supercell却创建了一种新型的游戏公司---一个由小团队组成的游戏公司，每一个小团队都称为细胞(Cell)，公司的名字Supercell就是来源于这个概念，每款游戏都是由单个细胞创造的，他们都极其独立，完全控制自己的研发进度。公司模式只为了速度和热情而优化，而不是为了控制。

在Supercell，一个“细胞”的核心通常只有5人，最多也不会超过7人。员工虽少但精，还有充分的自由度。

对于整个公司来说，团队小意味着试错成本不会太高，时间和方向也可以及时调整和转变，以满足高速变化的市场需要，对战机的把握更加敏捷，一旦发现正确目标，就可以全力投入扩大战果。

为什么几位创始人会这样来建立组织呢？

这要从CEO的经历说起。

Supercell公司CEO 潘纳宁专业背景是分析学，按说应该跟他的同学类似，去投行和管理咨询机构任职，但潘纳宁却从事了游戏行业。

潘纳宁曾担任游戏公司Sumea的CEO，并把Sumea团队扩张到了40人，后来该公司被Digital Chocolate收购。在随后的六年里，潘纳宁打造了一个自上而下的工作体系，由一小部分人提出想法，这个过程需要很多道程序，每个人都是‘被控制的’。在潘纳宁离开的时候，这家公司已经增长到了400人。

人一多，工作环境的复杂度也大大提高了。潘纳宁决定通过管理层和制作人让事情处于可控状态，但他发现这个管理体系存在非常严重的问题。

以研发新游戏的审核流程来说，高级员工或者团队需要创造很厚的文档来解释一款游戏的商业计划和案例，包括市场机会、竞争情况、少数意外情况等等。这些文档的目的并不是为了创作一款好游戏，而是让公司里的所有人支持这个项目，包括从市场营销主管到销售再到财务都需要理解才能通过。所以，往往会出现数月的审核、超长的电话，只为了向其他人说明这个游戏的潜力。在有人被提拔、有了新团队和更多管理层之后，这种做法的问题日益严重。

潘纳宁意识到传统管理模式对游戏开发来说可能是错误的。因为游戏研发属于创意行业，而不是科学，不管你的团队结构再怎么好、演示或者流程做的再优秀，都不一定做得出伟大的游戏。

多年的游戏创作历程，让潘纳宁明白， 实际上只有游戏创作者才了解游戏，大多数的新游戏都不好，但经过了一些努力和调整之后可以变得更好，只是这个过程需要时间。

潘纳宁发现，最高质量的工作往往是来自小团队，而且这些团队里的每一个成员都对自己的工作非常有热情。通常情况下，当团队变得更大的时候，做事情程序化的时候，官僚主义甚至政治因素介入的时候，工作就没那么有趣了。

因此，潘纳宁决定尝试以开发者为主导的团队模式，把传统的金字塔模式倒过来，让管理层打造团队并且提供支持，而不是干涉他们，这种做法更像是在公司内部培养不同的独立初创团队，有人提到这种方式像是一个个的小细胞之后，Supercell的名字应运而生。

在Supercell的创新组织架构中，每款游戏的研发团队都是独立的，对项目有着超高的控制权，对产品方向、项目是不是砍掉都有自主决策权，这样的组织模型是靠速度和激情，而不是“控制”。

这样做了，就能确保成功吗？

实际上，Supercell的创业并不顺利，第一款游戏就失败了，这个叫Gunshine的社交角色扮演在线游戏，在Facebook上线一两个月，玩家就开始对Gunshine失去兴趣，因为这样复杂的游戏内容并不适合社交游戏。

不过，第一款游戏的不成功给Supercell留下了宝贵的财富，他们知道要做一款玩家热爱并且能玩很多年的游戏有多难。从此定下目标，以做出能够长期运营的精品游戏为目标。

Supercell公司决定放弃电脑端的游戏，全力开发移动端游戏。

2012年，《部落冲突》和《卡通农场》两个爆款游戏诞生了，在App Store霸榜半年之久，日收入过千万美元。

Supercell的先发战略成功了，两个游戏获得了苹果移动生态的早期红利。问题是，当更多游戏公司都加入竞争，Supercell还能持续成功吗？

其实，对游戏这类高风险的业务，没有什么人敢说是确保成功的。但就靠Supercell这样的小团队组织模型，Supercell又接连做出了《海岛奇兵》以及《皇室战争》两个爆款游戏。不过，这两个游戏一开始都不被看好。

在《海岛奇兵》的一次决策讨论会上，当时所有游戏团队的主管和CEO都在场，一共10个人，其中9个人想取消这个项目。唯一不想取消的是《海岛奇兵》开发团队主管，因为他们团队仍然对游戏抱有信心。

是否应该依照十分之九的人的想法结束这个项目，然后做点别的呢？

这可能是正确的商业决策……

但Supercell的CEO潘纳宁认为，如果真这么做了，基本上就毁掉了小规模、独立的团队文化。因为一旦做出这个决定，就再也不能说游戏开发团队是独立的。他认为，如果公司真正从长远考虑，就不要在意短期的商业决策，而应该关心对长期发展来说正确的事，那就是维持公司坚信的文化。于是，大家决定让团队做自己想做的事。

而《皇室战争》早期也遇到了相同状况。刚开始很少有人觉得这游戏能成功。市场上许多最激进的创新都经历过这样的过程。所有后来大受欢迎的创新产品的共同之处在于，最初大多数人无法接受它们，直到它们进入更成熟的阶段之后。

为什么这样小的团队，做一些看起来很难成功的项目，却能取得成功呢？

潘纳宁认为小团队的资源稀缺可以增加团队成员的创新和专注度，如果一个团队只有2名程序员，他们就会努力用自己现有的资源做事情，反而能激发创新和快速做出取舍决策。他说，做手游不像做主机游戏那样需要一个百人团队。

当然，这样的团队对人才要求很高。

在这种模式下，创始人和管理团队的唯一目标就是为每一个职位招聘最优秀的人才，为他们创造尽可能好的工作环境，然后任其施展才华。这样，最优秀的人才有可能做出最大的贡献，而且没有什么可以阻拦他们创新。

Supercell网站页面上挂着一张CEO 埃卡·潘纳宁办公的图片，拿一个纸箱当桌子，因为公司从初创的6个人扩充到15人之后，潘纳宁被挤的失去了办公桌。

Supercell的组织方式

1 公司由各自自治的开发单元构成

每个开发单元的团队小而精，人数少于15人，员工。只关注自身项目，不用考虑其他方面的因素，比如管理层的意见等等。团队有自主决策权，项目开发可以自由发挥，但同时也要做出成果。

2 按照专业运动队的方式来管理

在这种专业运动队的管理模式下，创始人和管理层的唯一使命是获得最好的人才，为他们创造最好的环境，给他们自由和信任，帮助他们摆脱困境，让公司成为一个最好的人才可以产生最大影响的地方。其他一切，包括财务目标，都是次要的。

潘纳宁认为，拥有最好的团队，比拥有最优秀的人才更重要——就像体育运动一样，世界杯和锦标赛都是由团队赢得的，而不是个人。

CEO兼创始人潘纳宁，最引以为豪的标签是：“行业里最没有权力的CEO”。

潘纳宁的目标是消除公司团队的障碍，理想状况下，他不需要做出任何决策。管理层不是自上而下指挥的角色，而是服务的角色。

他说，“因为我做的决定越少，那么真正参与研发的开发者们就有越多的创意控制自由。他们做的决定越多，由于不涉及其他层面，这样决策就会快很多，不用经过那么多人的审核。而且很大的可能是，这些决策往往更好，因为决策者是真正接触游戏研发的人，Supercell大多数优秀的决定也都是这么来的，很多非常棒的想法我都是最后一个知道的。”

3 高度透明

透明、共享是弹性组织有效运作的根基。Supercell内部的KPI（关键绩效指标）是全透明的。CEO帕纳宁每天给全员发邮件，报告玩家情况、流水数据等。

4 快速地失败

因为在Supercell的小团队策略中，资源极其有限。对不够好的项目必须止损，把资源投入到最可能成功的项目中。曾经有个游戏，潘纳宁认为可以进入全球游戏榜前25名，也被砍掉了。

失败的经验教训会在公司内部分享，其他团队也能够学到其中的教训，如果从失败中能学到东西，是可以开香槟庆祝的。

5 共享文化

这家很小的公司，却设置了一个强大的技术平台，来支持众多的小团队进行游戏研发。这样一来，他们就可以专心创新，不用担心基础却又至关重要的技术支撑问题。

在开发过程中，一些公共、通用的素材和算法不断积累到平台，并积累了非常科学的研发工具和框架体系，构建了一个功能非常强大的中台。可以支持若干个小团队在短时间内开发出一款新的游戏，这也就是被称为游戏中台的模式。

就是这家小公司，开创了中台的“玩法”。后来，阿里巴巴的马云带队参观Supercell后，回到中国就启动了阿里巴巴的中台战略。

潘纳宁知道，Supercell公司的组织方法实际上也面临很多的挑战，并表示这种做法不适合所有公司。

他说，这种倒金字塔方式可能比较适合特别愿意主动工作，甚至自己希望成为企业家并组建自己公司的人，这些人不需要老板告诉自己怎么做。虽然小团队缺乏很多流程和管理可能会带来伟大的创新，但它同样会造成压力。

潘纳宁说，游戏公司的结构是不断变化的，Supercell这家公司应该会存在很多年甚至几十年，游戏研发的过程也很可能需要不断进化。

从团队角色看Supercell的成功逻辑

Supercell的《卡通农场》和《部落冲突》分别于2012年的5月、6月在加拿大进行了软着陆测试，然后在6月和8月分别全球发布上线。这两款游戏在2013年成为了全球最赚钱游戏的第四和第三名。

《部落冲突》是怎么诞生的呢？

2011年10月，代号Magic的项目被停止开发，而原先已开发这个项目的5人团队，转向开发《部落冲突》。

没错，就是5个人。

为什么只有这么少的人呢？

其实核心团队还可以更少。

在Supercell心中，最理想的核心团队，从两个彼此信任的人开始。他们内部有个说法，叫“magical pairs”也就是“神奇的两人组”。即便一个游戏已经成熟，背后的团队往往也就5-10个人，称为cell。团队人数少，就可以让整个团队过滤掉杂念，把注意力放在真正重要的事情上。团队人数一多，免不了会有人为了刷存在感，没活找活干。更何况，团队人多，想要做出改变，就要说服更多的人。

如果说5个人做一款游戏的原型还是可以想象的话，我们来看一下2016年时《部落冲突》开发团队的人员构成：

• 项目负责人 *1人

• 客户端程序 *1人

• 服务器程序 *3人

• 美术设计师 *2人

• QA *1人

• 数据分析师 *1人

• 社区经理 *2人

• 内容营销 *1人

在游戏的每日活跃人数已经上千万的时候，整个开发团队仍然只有12个人。另外，客服是另外的一个大部门来负责。

而国内一个移动游戏的开发团队会需要多少人？基本上都在20人以上。

由此可见，在Supercell的每一个开发团队都是极度精简的情况。

来看一下，在Supercell开发一款游戏是什么样的流程，有什么样的重要时间节点。

在Supercell，一款游戏的开发面临5个重要节点：

• 游戏原型开发：在产生游戏设计想法之后，开发团队需要快速开发出一个仅仅有基础的游戏机制的原型出来。

• 游戏可玩版本开发：通过第一个节点后，团队需要开发出一个有更好的游戏机制、更好的美术品质以及更多的特性和关卡的版本。10%的项目止步于此。

• 公司范围测试版本：在玩法原型过关之后，接下来需要开发一个可供全公司的人体验的版本，游戏完成度和品质进一步提升。50%的项目止步于此。

• Beta测试版本开发：通过了公司范围的测试之后，团队需要继续开发一个可以进行软着陆测试的版本。软着陆地区通常会选择加拿大、香港、新西兰之类和主流市场玩家属性差别不大的小市场。软着陆测试会引入真实玩家和开启付费。20%的项目止步于此。

• 全球上线：如果产品有幸通过了Beta测试，那么就可以进入全球上线的阶段。目前就只有众所周知的《卡通农场》、《部落冲突》、《海岛奇兵》和《皇室战争》走到了最后一步。所有的项目中，只有10%可以走这么远。

在每一个节点，团队人数、开发周期和主要关注点都是什么呢？

游戏原型开发

• 团队人数：2-4人（美术、程序和策划）

• 开发周期：少数几周

• 关注点：团队内部的体验感受

游戏可玩版本开发

• 团队人数：2-4人

• 开发周期：1个月时间

• 关注点：从少部分其他团队成员获取对于游戏的反馈

公司范围测试版本开发

• 团队人数：4-5人

• 开发周期：几个月时间

• 关注点：关注公司员工的留存和参与度

Beta测试版本开发

• 团队人数：8-10人（加入社区经理等）

• 开发周期：少数几个月

• 关注点：留存率、营收付费数据等

全球上线版本开发

• 团队人数：12-16人（加入内容营销、QA、数据分析、客服协调等）

• 开发周期：1-6个月不等

这样精简的团队配置，难怪在2012年初的时候，仅有四十多个员工Supercell，竟可以支撑起5个开发团队并行开发。而且，从游戏概念到公司范围测试版本仅需平均3-6个月的时间。

即便是在中国，996的工作模式下，这样的小团队和快速的开发也很难想象。Supercell实现这个，靠的是这两点：

充分授权 × 人才

据CEO 潘纳宁自述，他在每个项目中只有两个权力：

• 审批一个团队的组建

• 审批一个游戏是否可以从Beta测试进入全球上线的阶段

这就意味着，在Supercell，每个项目除了最后一个关键节点，之前每一次的大型决策全都是开发团队自己说了算。而管理者仅仅对最后一关进行把关，在Beta测试阶段，他能够手握真实玩家的留存和付费情况，他知道这个游戏是否值得公司投入大量的营销资源、客服资源，以及未来几年的关注精力。

实现小团队+快速开发这个模式的背后另外一个因素就是人才。从Supercell官网上的多个招聘广告，可以看出Supercell对于游戏策划、美术设计师和程序员的职责要求，无不从全面性和独立性上提出了非常高的要求。 具体如下：

游戏策划

• 负责游戏经济、特性、平衡性、运营活动等的设计

• 在Supercell，全职的游戏策划不多，因为设计决定都是由小组决定的，程序员、美术设计师、社区经理都可以提出需求和建议

美术设计师

• 设计视觉概念、角色、素材、环境、社区论坛素材等等

• 能够设计2D、3D以及UI资源

• 参与游戏设计过程，和其他程序员、社区经理一起推动游戏设计

前端程序员

• 图形、游戏逻辑、AI、UI等开发

• 参与游戏设计过程

• 要能完全独立创造完整的解决方案

服务器程序员

• 设计、搭建和维护高可扩展性的服务器

• 负责服务器的稳定性、不断优化数据库

• 有时需要能全天候响应支持性的需求

• 参与游戏设计过程

因为Supercell对员工的要求很高，多达一半的新员工无法通过6个月试用期就会被辞退，因为能创造价值且高效的员工才是他们想要的。

总结，竞争激烈的手游行业是高风险行业，意味着项目失败的几率高，Supercell的逻辑就是：如果失败很难避免，那么就快速失败。因此，5个团队并行、一个产品平均3-6个月就能够看出是否能成功，这样一年就可以尝试十次。这样成功的概率也就大大提高了。

这个底层逻辑的关键点就在于快，而要实现快，需要一个前提和一个保障。拥有充分授权的精简团队可以高效灵活的开发产品，但同时管理者对最终的上线把关，保证公司的精力不投入在产出比较小的产品上，这个是逻辑实现的保障。而高效精简的团队需要有优秀的人才作为前提。

怎样正确地学习Supercell？

1 正确地领会组织文化

要学习Supercell，首先要学习其文化。

Supercell的所有人实际上就是按照自己的文化生存的，他们的所有决定似乎都与这种文化遥相呼应。

在组织文化中，有三个关键要素：

使命感：为“尽可能多的人”制作游戏，这些游戏将会被玩很多年，并且永远被记住”。这个使命定义了团队选择的方向，已经做决定时候的衡量标准，按这样的目标去创造出来的产品一定不会是平庸的。

所有权：Supercell员工可以形成自组织团队，去追求一个创意目标，并负责做出最艰难的决定。比如砍掉一个亲手创造的游戏。

小规模：能够让他们减少不必要的官僚主义，只优先考虑他们最好的开发想法，并且当新点子不行时，快速调转方向，重组开发团队。Supercell甚至没有专职的行政人员，在团队规模控制上，有着可怕的谨慎。

文化及培育需要贯穿公司的各个层面，从雇佣新员工到制定日常决策，与同事交谈，对错误作出反应，微观管理，以及允许做出看似糟糕的决定。

即使很小的不符合文化的动作也会被消灭。例如，在Supercell轻视别人的想法是极其罕见的，不管这想法多么愚蠢。这在一定程度上，降低了人们主动提出建议和想法的门槛，因为你觉得自己总是被倾听。

这些文化与DAO的组织文化在本质上相同，用使命感驱动，给予每个单元所有权。在企业文化与公司的业务执行结合过程中，透明、共享的组织文化是根基。

积极地反馈也非常重要。每个人都有责任积极主动地就自己的工作征求反馈意见，并就其他人的工作提出反馈意见。反馈使想法更好。我还相信，由团队来决定如何处理反馈，在某种程度上，使得接收关键反馈更加容易。

当信息不对称时，由于信息不流动，就可能导致关键信息集中在一小撮人手上，成为谋求私利的工具，使其他老实人的工作积极性受挫。

此外，那些一味的内部赛马的考核机制，势必加剧部门间的相互封闭，并不利于资源和经验共享。

2 从核心团队成员开始组建

关于组建新团队的方式，Supercell的做法是值得借鉴的，那就是，首先组建一个非常紧密、运作良好的核心团队，比如说2-4个人组成的团队。这使问题在某种程度上变得更简单，只考虑少数人比考虑十个人更容易。

在Supercell，经常谈论这一切是如何从找到两个工作非常出色的人开始的。他们有完全的信任，可以完成对方的句子，同时可以带来不同的观点，使彼此更好，所以被称为“神奇的一对”！一旦拥有了坚实的核心团队，就可以轻松地增加人员和壮大团队。但是，如果没有坚实的核心，就不要在团队中增加新成员。因为，过早壮大团队增加了复杂性，使改变方向变得更加困难。

另外，需要快速根据团队成员的状况来调整团队结构的构成。

一位Supercell员工，谈及在事情不顺利的情况下，改变团队构成的重要性：

“游戏开发需要团队合作，每个人都扮演着非常重要的角色。哪怕有一个人没能尽到自己的责任，或者在破坏团队精神，都会降低整个团队的生产力和幸福感......修复被不合格的成员降低的团队动力，可以释放团队未开发的潜力。

这就就好比一个球队，当一个不称职的人影响了整个团队的业务时，就需要及时调整。

3 快速失败

Supercell的成功秘诀就是尽早地扼杀不成功的项目，把资源配置到最值得花的地方去。成立10年来，Supercell只正式发布过5款游戏。当然，这本来就是其推崇的模式，通过持续迭代成功的游戏，让其成为无限游戏，让Supercell的游戏IP价值最大化。

推出的新游戏少并不是因为效率低，而是团队在不断试错中确保游戏的高品质。如果达不到品质的要求，他们会毫不犹豫地砍掉。

自从第一款游戏Gunshine失败之后，Supercell学到最重要的教训之一是：早点扼杀不成功的项目，比拖着更好。如果团队成员们觉得游戏不起作用或不够有趣，那就意味着应该砍掉它。

他们曾前后砍掉了14款游戏才收获了最后正式发布的5款游戏的成功，许多游戏只停留在原型阶段，就被扼杀了。只有很少一部分进入了全公司范围的测试，另一部分则限制了在有限国家进行的beta测试。

在Supercell，失败从来不是可耻的记录，而反倒是一种进步的动力。独特的“庆祝失败”根植于其企业文化之中，潘纳宁认为：“我们是在从失败中吸取教训的基础上建立了这家公司。失败得越快，我们学习得越快，也会变得越好”。

因此，每一次遭遇到项目失败，全公司都会开香槟庆祝，庆祝自己得到了教训，真正得到了成长。

潘纳宁说，“承担风险就意味着接受失败，而且失败的频率比成功高得太多了。如果过去一年你都没有什么失败，那就意味着没有承担风险，就不可能有大的机会，即便是现在，我们失败的游戏仍然比成功的多，如果足够幸运，大概只有十分之一的成功率”。

谁来负责砍掉游戏项目呢？

该游戏的研发团队。这当然是个艰难的决定。

团队的自我管理模式意味着他们有权实践自己的想法，同时也有责任扼杀他的失败想法。

研发团队自己决定创意和想法，但他们也同时给自己的项目设定目标。比如一个新项目在测试之前，团队就要设定一个指标，比如玩家留存、参与度，然后把这个目标告诉全公司的人。游戏进入测试之后，如果达不到指标，它就会被取消，不管团队成员多么热爱都不能阻止。

一款游戏的生杀大权不取决于主管或CEO，而只取决于两种人：开发的团队和玩家。游戏首先会经过公司所有员工的测试，通过后在拿到加拿大和芬兰这两个精通技术的小规模市场上，让公众试玩，如果用户不喜欢，就会立即下线。

在具体操作时，Supercell会给公司内部所有人分享所有游戏的关键信息。每天早上，所有人都会收到邮件，包括每款游戏的详细数据，工作环境非常透明化。游戏表现好，所有人都看得到，如果表现不行，所有人也都知道。这样一来，会让团队感受到比较大的压力，但对于合适的人来说，这也是他们努力的动力。

4 促进良性循环的形成

建立一个自组织团队很难。特别是一开始，没有成功业务的时候，更难让大家信服。

Supercell一开始的产品并不成功，好在创始团队非常有耐心，坚定地相信自组织团队能创造更好游戏的策略。

在Supercell的业务过程，有2款产品的讨论中，确实也出现了与组织原则有冲突的情况，但最终，管理团队还是决定以长远利益为考虑，尊重公司倡导的自组织文化。

最终能持续让文化发展的，是让业务和团队协同，进入良性循环。

在过程中，CEO的职责是识别可信赖的人，建立团队，调整团队。用使命和价值观来推动团队的建设，让其与业务匹配。并持续而有耐心地在每一个细节上体现公司文化，保持良好的工作环境。

5 让业务与组织匹配

企业应该选择什么样的组织形态，应该根据业务类型、团队构成来考虑，也包括企业所处的阶段。不能盲目抄作业，去跟随成功企业做组织变革，更不能搞一刀切。

把组织分为四类：流程型团队、集中型团队、弹性团队、自组织团队。

流程型团队无需权力协同，自动、自发地连接流程运行，例如：流水线团队、机场空管团队；

集中型团队分工规范、责任分明，听从指挥，例如：工程项目建设团队、交响乐团队；

弹性团队内部存在强权力关系，权力集中，指挥有力，但内部结构却不固化，有些成员有相对确定的角色定位，有些按需要设定，例如：并购小组、研发团队、创意团队；由于工作涉及面更广，要求弹性团队的责任人有更宽的知识和经验体系，懂识人用人，精于任务分配。

自组织团队是去中心化的，意味着团队成员可以实现自我、自发协同。但自由组合的结果，可能是良币驱劣币，也可能是劣币驱良币。真正的自组织团队在企业中很少见。

弹性团队与自组织团队的不同，在于自组织团队是去中心化的，而弹性组织内部存在强权力关系。而跟集中型相比，弹性团队内部结构并不固定，成员承担的职责，按实际场景，做最优安排。弹性团队的前提，是承认人的禀赋差异，发扬长板，重在组合。团队责任人在某些情境下，需要运用教练技术，帮助成员更好认知自己，了解自己的能力边界，进而平顺的推动任务分配与团队协作。

从Supercell的游戏开发的不同阶段，人员的变化来看，Supercell属于弹性团队，以团队的核心成员为关键决策中心，每个团队在不断进行组合，发扬长板，对不合适的人员进行及时调整。

如何选择哪一种组织方式最适合当前的业务和团队呢？

可以通过组织单位必须要履行的四种职能，思考在哪种模式下，能够更好地处理这每一种职能：

• 为团队设定方向，包括设定组织的目标、主要的目的和任务，这将派生出无数更小的任务；

• 执行单位的规划并针对这项工作做好组织支持的准备工作。包括将任务结构化、决定将由谁去做这些工作，确定工作的实施标准，确保团队具有开展工作所需的资源和协助。

• 工作过程的监控和管理，收集并分析工作进行中的数据，如有必要采取纠正措施；

• 工作的执行，分配团队成员的体力或精力去完成任务。

总结

Supercell的成功可以看成是一个战略和组织匹配的成功。从公司创立开始，创建独特的去中心化组织，解决在弹性团队组织过程中的各种挑战，最终在手机游戏领域获得了巨大成功。

在DAO（去中心化自治组织）的成功案例中，也是类似的，有人创立了一个DAO的组织形态，符合某个特定的业务模式，在过程中解决各种挑战，获得成功。

虽然，DAO是一个理想的自组织模式，但也有其适用边界。从本质上来说，DAO模式的组织是用程序化管理，通过区块链的智能合约和分布式记账机制，实现了透明而公平的组织体系，并将每个组织单元或个体的贡献与代币对应，以代币的所有权来激励整个组织自发地发展。必然在组织规模上更大，当与具体业务匹配时，产生正向循环的动力也更可持续。

假如你正在实践去中心化组织，或向往DAO这种创新的组织模式，并想从Web3浪潮推动的世界重构中发现机会，请扫描二维码加入到DAO的社群吧，找到与你志同DAO合的人。