世界隐形冠军的成功秘诀：员工挑活+自己定工资（上篇）
这是“传DAO士”编辑的第三个创新组织案例。之前的两个案例是：
1 揭秘超级物种Supercell--全球人效第一的游戏公司
摘要：
2011年11月的《哈佛商业评论》赞誉：“晨星是在管理方面最具创新力的公司。”
因为晨星公司是全球最大的番茄加工企业，却没有一个管理岗位。在没有上级领导的组织中，每个人都是自主管理。
本文通过深入剖析晨星独特的管理模式，说明了这种模式背后的理念和实践，分析了如何规避或减少管理费用的可能途径。你看有哪些做法是可以借鉴的？
1 难以想象的疯狂组织
我们很难想象这样一家企业：
● 每个人都没有老板(上级)。
● 员工相互协商职责范围。
● 每个人都可以花公司的钱。
● 每个人各自负责获取工作所需的工具。
● 没有职衔和晋升。
● 薪酬水平取决于同事的评价。
你可能觉得这种团队只可能出现在某些小创业公司的早期。
事实是，世界上最大的番茄加工商晨星公司已经这样做了三十多年。
晨星公司是全球最大的番茄加工企业，每年加工的番茄占全球市场的10.4%。400名全职员工每年创收逾10亿美元。
为什么2011年11月的《哈佛商业评论》赞誉说：“晨星是在管理方面最具创新力的公司。”呢？
晨星对员工（用晨星的话来说就是"同事"）的授权程度令人匪夷所思，但员工们就像训练有素的舞蹈团成员一样齐心协力。在晨星公司，所有员工都是公司的“主人”，他们可以进行不需要预算的采购，可以决定公司经营方向和战略，甚至可以确定彼此的薪水。这可真令人难以置信。
稍稍懂点经济学的人都知道，无为而治似乎无法完全应用到市场体系之中。诺贝尔经济学奖获得者科斯在其最为著名的《企业的性质》一文中指出，在拥有众多事务的大型企业中，各种活动林林总总，单单依靠市场无法协调，所以出现了企业。
而企业存在的价值和意义又是什么呢？恰恰是企业内部的管理和管理者。我们可以设想在一个企业之中如果没有管理者，那将会是怎样的一团糟！
但晨星公司却真的没有管理者，这样奇特的组织是怎样成长起来的呢？
2 晨星的发展史
晨星公司创立于1970年， 最初从事番茄运输，创始人克里斯· 鲁弗（Chris Rufer）当时还是加州大学洛杉矶分校（UCLA）的一名MBA学生。他用自家仅有的一辆卡车创立了晨星卡车运输公司，随后，他又招聘了一些人创立了自己第一家食品生产公司。1990年，鲁弗创立了番茄加工公司。
从这一年起，晨星变成了一个新物种的公司。
晨星的运作原则是番茄加工公司创始团队共创的结果。1990年3月，鲁弗和当时的24位员工一起开了这个意义非凡的会。
讨论的第一个问题是：我们要成为什么样的公司？
大家达成了三点共识：
1、人在能自行控制自己的生活时最幸福；
2、人能思考、充满活力、发挥创意、表达关怀；
3、最佳的组织是自愿的，不需要外人管理，由参与者相互协调参与管理。
进而确定了公司的愿景：所有成员都是自我管理的专业人士，他们主动与同事、客户、供应商和业内同行进行沟通并协调彼此的活动，无需听从他人的指令。
讨论的第二个问题是，我们应该如何更好地管理这家公司？
最终，他们形成了两条基本原则：
原则1：任何人不允许对他人使用暴力
原则2：每个人都要信守承诺
这两条原则非常简单，实现却非常难。
设想一下，如果世界上每个人都不使用暴力，那军队、警察都不需要存在了，这将节约多少成本？如果每个人都能做到守信，节约的信用成本更是不可估量。当然，大家也清楚，要求每个人在每件事都做到不现实，但是全公司一直在为这样的目标努力。
有趣的是，就从这两点开始，晨星成长出来了一个新物种。
这个新物种的成长速度远远超出了大家的想象，晨星成为了全世界最高效的番茄加工商。在过去20年里，晨星的销量、收入和利润以两位数增长，而行业年均增速只有1%。
更不可思议的是，在这样的高速发展过程中，无论是建设新的工厂，还是建立新的运输线路，整个过程没有一个经理、副总或者老板来监督。
时至今日，晨星有三家大型工厂，除了散装产品，晨星还生产番茄罐头，销售给超市和食品服务企业。还拥有一个卡车运输公司和一个番茄收割公司，前者每年运送的番茄超过200万吨。晨星每年的收入超过10亿美元，拥有了400名全职员工和2500名兼职员工。
在晨星，员工的忠诚度很高，员工流失率极低，几乎没有离职员工投奔竞争对手，而竞争对手的员工却时常慕名而来。每年夏天公司雇佣的季节性临时工里，超过90%都是“熟人”，他们习惯了这种自我管理方式，于是每年都会按时来到晨星报到。
3 晨星的企业运营方法
这家企业没有管理者，没有人发号施令，也没有人接受指令。为什么不会乱套呢？
答案很简单，没有管理者，但是有管理职能。
晨星采用了一种类似于契约的特殊方法，每位员工都要提交自己的同侪协议（CLOU，Colleague Letter of Understanding)，它的职能是在同事间建立起责任和权利关系。在起草过程中，员工必须征得与其共同工作员工的认可，通常需要10人以上。同侪协议每年填写一次，年终进行评审。
同侪协议的主要内容包括：
1.个人使命。用于说明本人在组织内的基本目标。例如，“按照顾客要求，以低成本和有利环境安全的方法供应番茄酱产品”。
2.活动。为了实现个人使命，员工应当完成的工作任务。
3.指标。用于衡量任务完成程度的关键指标。
4.时间。需要多少时间才能完成工作任务。
5.同事。受你工作影响的同事必须签字同意这份文件。
在晨星看来，同事间的承诺比工作合同和主管监督更加有效。每位员工都是自己的管理者，自己决定使命、工作任务和同事关系，行使计划、组织、领导和控制职能。当一项新任务出现时，愿意主动承担的员工可以通过更新自己的使命来领导这一任务，从而保持企业对市场需求的灵敏。简言之，同侪协议并不是取消管理，而是试图用同事间的关系代替管理。
2007年，晨星建立了数字化的同侪协议管理工具。所有员工的同侪协议都可以在线查询，也可以在发生分歧时检索文件，而同侪协议指标的完成情况则随时反映在员工的同侪协议记录中。在线同侪协议也使得员工互评变得更有效，每位员工必须对他的所有“同事”做出反馈。
从DAO的视角来看，这个简单的系统解决了每位贡献者的合约和工作量统计的基本问题。
谁来安排工作？
用个人使命代替老板。员工为达成使命自行争取必要的培训、资源和协作。鲁弗说，既然人们对个人生活中的许多问题有能力做出决策，那么就没有理由怀疑他们在工作中也可以自己做出决策。
谁来分配资源？
员工可以自行决定设备购买，不需要上级批准，大宗购买则通过定期会议进行协调。如果投资需要超过公司现金，购买自行停止。财务部门的任务是寻求资金，而不是分配资金。招募新员工也由未来的同事们自己决定。
没有晋升，如何激励员工?
员工竞争的是在公司内部的影响力，而不是晋升机会。承担的责任越大，影响力越大，薪酬也越高。薪酬标准和员工的薪酬水平由专门委员会在年终决定。增加影响力的途径包括提高专业能力，主动发起变革等。例如，有一半员工接受了供应商谈判技巧的培训。公司希望通过员工发展将决策权下放而不是集中到上层。
谁来审核开支和费用？
尽管不需要老板批准，员工在资本支出前仍然需要得到同事的支持，包括投资回报和可行性计算。同样，需要招募新人的员工也要说服同事支持。
如何确定公司战略？
晨星公司每年2月召开例行战略会议，每个业务部门有20分钟时间向公司全体人员陈述新一年的计划。同事们用虚拟货币对最具前景的战略计划进行投资，没有吸引到足够投资的业务部门将被审查并重新来过。
4 组织理念和文化
4.1 自我管理，使命就是老板
晨星的每个员工都要制定个人使命宣言，阐明自己将如何致力于实现公司的目标。以洛斯巴诺斯工厂的员工罗德尼· 雷格特（Rodney Regert）为例。他的使命是以高效环保的方式生产番茄汁。
员工的个人使命宣言是晨星管理模式的基石。工厂资深技师老保罗· 格林说："激励我工作的是我的使命和承诺，不是管理者。"
每年，员工都会与工作关系最为密切的同事商定一份同侪协议（Colleague Letter of Understanding）。这份协议实际上就是员工完成个人使命的执行计划。每个员工可以和10名或更多的同事进行商讨，每次20～60分钟。同侪协议可涵盖多达30个活动领域，并列明所有相关的绩效衡量指标。这些谅解协议厘清了晨星全职员工之间大约3000种正式的工作关系。晨星的每个员工都是多边承诺网络中的一个协议方。
每年，同侪协议会随着员工能力和兴趣的变化而变化。资深员工会逐步承担起更为复杂的工作，而把一些基础性工作交给新加入的同事。
为什么需要这种同侪协议呢？
因为独立个体之间的自愿协议能够产生高效的协调作用，形成了一种自发的秩序，使组织运转更为流畅。相比由上层来确定工作关系，这种模式下的员工的工作关系更容易改变。
因为协议的制定项目具有自由性，一旦形成协议又有了约束性，一位员工感叹说："在这里，没有人是你的老板，但同时每个人又都是你的老板。"
4.2 鼓励员工发挥最大才能或帮助同事
在晨星这样的一个无层级、无管理者的企业中，既然拆除了管理的金字塔，在公司里面根本没有职位可晋升，当然也不用像传统公司那样陷入内卷。
鲁弗以打高尔夫球作比方，解释了晨星的员工如何成长："当泰格伍兹在比赛时，他关心的是要成为一个挂着执行高级副总裁头衔的高尔夫球手吗？当然不是。他知道如果自己球技出众，就会获得人人渴望的那种成就感。而有了这份成就，他就可以获得不菲的收入，享受自己想要的生活。提升自我就是要提高自己的能力和声誉，而不是拥有多大的办公室。"
在晨星，员工根本不必担心被人背后中伤，没人会为有限的晋升机会争得你死我活，互相勾心斗角。
虽然没有正式的层级，但晨星本质上是一个充满自然活力的层级集合体，存在许多非正式的层级。在某些问题上，有些员工会拥有更大的话语权，而这要取决于他们的专业知识和帮助他人的意愿。这些自下而上形成的层级代表的是影响力强弱，而不是权位高低。
员工必须通过发挥自己的才能，为同事提供帮助，为公司增加价值来积累自己的威望。如此才可以在任何问题上拥有更多的话语权，承担更广泛的职责，才会拥有更高的薪资。如果你不这样做，你的影响力就会减弱，薪资也会随之减少。
是什么促使团队成员积极主动地向同事提供帮助？
因为公司是靠声誉资本来推动的，当你为其他部门建言献策时，你的声誉资本就会增加。所以，公司完全打破了部门墙，各部门互相协作，员工的跨部门借调也显得异常容易，毫无阻力。
因此，晨星的员工会将全部精力放在提高专业技能和帮助同事上，这不仅避免了争斗所带来的内耗，也带来了企业的凝聚力，增强了企业的竞争力。
4.3 决策更科学更及时
在大多数组织，关键决策的制定者通常都是受过商业分析培训的高管人员。他们掌握大量数据，精通分析方法，但他们缺少的是对实际情况的了解——对一线基本事实的把握。
因此，最高管理层看好的决策在一线员工眼里往往愚蠢至极。晨星让一线员工掌握专业知识，而不是将决策权交给高层。
在晨星，没有人认为每个人应该在每项决策上享有同等的话语权。同样，也没有人认为某个人因为是老板，就应该拥有最终决定权。
例如，公司约有一半员工完成了如何与供应商谈判的学习课程。有许多员工还接受了金融分析培训。由于执行者和思考者是同一个人，所以做出的决策也就更加科学，更加及时。
4.4 人人都是老板
在晨星，员工们都拥有极大的自由，甚至自由到每个人都没有老板，而又人人都是老板。
在晨星公司没有“授权”的说法，因为根本不需要授权或放权，无权可放。
传统公司对授权的认识是，权力一点一滴地下放——只有当掌握权力的人认为合适时，才会向下放权。而在秉承自我管理理念的晨星公司，员工的权力不是上级授予的，而是员工本来就拥有的。
每个人都有可能成为领导者，每个人都有权为自己负责的事做决策，包括提出一项节约成本的新设计，或是采购更方便大家使用的工具。任何一个组织，组织内部小范围的组织，都需要这样的自然领导者，每个人都能去管理、创新。
一旦形成这样的传统，每个人都会成为管理者，继而会发生很多神奇的事。晨星有一位工程师，他在工厂巡查的时候，总会找出一些问题然后主动去帮忙解决，给晨星节约了几百万美元，这种机会每个人都有，而且每个人都在做。传统的管理之下，当员工看到存在的问题，首先想到汇报给上级，上级再汇报给职级更高的人，而高度自我管理的组织，谁看到问题，他有义务对这个问题负全责。
在一般的公司中，你会发现，无论何事，你都需要向“上级”汇报，而在晨星，你得自己完成工作，任何人都不能对其他人说“这件事由你来做”。
在这里，没有人是你的老板，因为没有人对你发号施令。但同时，人人都是你的老板，因为所有人对可以你的工作进行监督。
4.5 信守承诺
承诺是将自我管理系统化的粘合剂。如果没有承诺，自我管理不可能实现。那么，我们如何把承诺、机构愿景、自我管理这些元素组合到一起呢？晨星引入了一个工具“同侪协议”：员工需要在里边回答一系列的问题：
你为什么在这里工作？
你这个岗位做到足够优秀是什么样子？
为了实现企业的使命、愿景、价值观，你会怎么做？
作为一个个体，我将用什么方式承担全部责任？
我需要什么资源（电脑、私人办公室、车等）完成我的工作？
我如何与人共事？（比如怎样告诉我一个坏消息、早上九点前我是否希望收到工作信息等）
如果我要为自己创建一个用户手册，会是什么样子？
我习惯用何种方式处理冲突？
我的性格是什么，内向还是外向？
就我跟大伙形成共识的每个流程而言，每个人决策权的范围是什么？
同时，晨星鼓励大家与身边的同事讨论这些问题，一旦引起讨论，大家就会明白彼此的职责分工。在自我管理当中，明确责任非常重要，当一名同事声明对某项工作负责的时候，他已经融入到了组织架构当中；当每个人都这样做，就形成了团队合作。
想要进一步了解晨星公司的具体实践，请看下篇，将会更具体地讲述其实践，并分析在不同行业的人，应该如何正确地学习晨星？
从DAO的视角来看，晨星公司的分布式自主管理有很多可借鉴之处。比如自己发起任务，选择自己有兴趣的工作，通过承诺来完成协作，以结果来激励。
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