宝洁说｜江蓉：以消费者为中心，打造负责任的供应链

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1月14日，宝洁大中华区数字供应链运营和客户管理部副总裁江蓉女士受邀参加2022年APEC女性领导力论坛，并在“负责任的生产和消费”主题论坛上，结合宝洁案例分享了企业如何将业务发展战略与负责任的生产和消费相结合。

// 以下为她的完整版分享内容。

对于“负责任”和“可持续”大家都有很多不同的解读， 您觉得“负责任的生产与消费”，对于公司所在的行业意味着什么？它为什么是未来5-10年的一个重要议题？

江蓉：作为全球和中国最大的消费品公司之一，我们的产品可以触达50亿消费者。在中国，每100个家庭约有90个都在用宝洁的产品。由于我们的产品触及很多消费者，所以宝洁在可持续方面有很大的责任。我们希望做到三个负责——负责任地生产、负责任地销售、负责任地消费。和上下游的合作伙伴一起构造一个新的格局，把可持续作为未来发展的趋势和企业的竞争力。

过去，宝洁在可持续发展方面投入了很多，在供应链方面也有许多具体的例子。随着消费的升级和人口结构的变化，消费者对于产品的喜好也在不断变化，第一是喜欢产品有一个好看的皮囊，同时希望有一个有趣的灵魂。此外，根据消费者行业调查，超过50%的消费者更加看重绿色环保的产品理念，并会求证这个产品是绿色环保的。在我们的电商直播间，消费者也经常会提出这样的问题。所以我们认为，从消费角度和零售角度，可持续是大势所趋。第一，企业有责任，第二，企业不可能不看消费者的需求。

我们的目标是以消费者为中心，构造可持续的发展体系。我们认为只有企业坚持可持续发展的理念，始终践行可持续发展，未来才可以真正可持续发展。只有地球长青，企业才能长青。

宝洁的经验与案例

在推行可持续发展的过程中，您曾经遇到过哪些挑战？是否有具体的案例或创新实践可以和大家分享一下？

江蓉：在宝洁，我们将环境可持续发展融入到企业运营的方方面面。宝洁在2020年发布“使命2030”可持续发展目标，即到2030年，我们将实现运营碳中和，每吨公里运输减少50%温室气体排放，中国全部生产工厂使用100%可再生能源。

实现这些目标的难度可想而知。过去三年，我们面临着许多挑战，尤其是从供应链运营的角度，基本上每天都在看地图，哪里堵路了，如何给客户送货，哪个工厂可能被关停等等。这三年，宝洁供应链人需要付出很多额外的时间处理这些突发的挑战，同时我们还要践行可持续发展的承诺。

两个双向目标下，我们必须努力不断的节约成本、提高效率。下面和大家分享一些宝洁的具体案例。

首先，在生产工厂方面，我们大规模地推进自动化和数字化。我最初进入宝洁是在生产线工作的，20多年前一条生产线11个人，许多工作都是手工完成。2020年疫情初始，我们努力推进自动化还有数字化。宝洁在中国的两家灯塔工厂都积极推进自动化，通过工业传感器实现自动化的生产工艺的控制，通过大数据分析来替代人工的判断和工艺干预，实现关灯生产。在过去三年里，广州黄埔工厂提高了27%的能源利用率，并减少了28%的碳足迹排放。

其次是我们给自己设置的可持续发展目标。我们根据这个目标，来重新布局。宝洁原来有八个分销中心为全国客户送货，在许多省市我们没有仓库。2020年疫情刚来的时候，如果昆明的客户下了一张订单，我们的运输仓库在广州，那么云南省就无法运输。所以，我们在昆明开设了一个前置仓库，这样整个云南省都可以保证收货，买到宝洁产品。

过去三年，我们把宝洁的仓网从以前的一级仓网变成多级仓网，同时跟客户协同，客户仓库跟宝洁仓库一起协调配置，减少了运输排放和温室气体排放。

这是一些供应链方面的具体案例，我们必须一步一步，而且非常努力快速地实现我们的可持续发展目标。

作为具有全球网络的公司，在推行负责任的生产与消费时，在中国落地的时候有无其特殊性？有什么经验是可以帮助或启示到其他市场的吗？

江蓉：中国市场的一个特点是电商份额非常大，宝洁超过一半的生意来自线上渠道，它在可持续方面带来的挑战比线下传统渠道大。

大家可以想象一下，一个产品从材料，到生产运输，最后到电商消费者手中，需要经过多少环节。以宝洁为例，传统供应链工厂需要把生产出来的产品运送到宝洁仓库，再到电商仓库。电商仓库会把我们的产品外包装拆掉，比方说产品A、产品B会被包在一起变成一个包裹，里面塞上很多缓冲塑料袋，再运下一级电商的网点等等，最后才到消费者手中。一个产品，光在运输中就经历了十几次、几十次的运输，装卸，拆包，装包，造成了巨大的浪费。

宝洁做到了电商直发消费者，我们的目标就是让我们跟消费者之间只有一个快递员的距离。这与刚才描述的传统供应链相比，我们需要在工厂就完成电商包装最后的样子，快递从工厂到消费者手中，中间所有的运输、装卸、拆包、打包、装塑料膜都没有了。现在，其它国家市场电商发展没有那么快，但很多区域也都陆续开始了，所以这是其它市场可以向我们学习的地方。

宝洁电商直发包装小绿宝

第二就是数字化，现在的仓网布局，以及服务的电商消费者，都需要我们准确地捕捉需求信号，然后利用数字化运行整个供应网络。

2021年，宝洁在中国推进了不同于往常运作的“动态履约”。当客户订单来时，以前A仓库和B客户是一个固定的对应关系，但是现在的动态算法可以把这张订单直接给到消费者最近的工厂和仓库，如果下单两个产品，可以把它们拆开对到两个地点，提升效率的同时可以帮助实现减少温室气体排放的目标。这是全球都很感兴趣，也都在向中国市场学习的地方。

现实世界

数字世界

宝洁的可持续创新与实践

消费者到底是否愿意为可持续支付溢价，市场上存在一定争议。各位的观察如何？作为跟消费者互动非常频繁的企业，怎么样在消费市场影响消费者的可持续行为？

江蓉：作为消费品公司，宝洁非常注重消费者调研，倾听消费者的声音。我们的直播间互动和员工内访也帮助提供了许多反馈。刚才我说的很多都是关于供应链运作的，但是有一点没有涉及，就是我们的产品设计和研发。

比如，几年前宝洁中国上市的飘柔免洗护发素，基本上不需要再用水清洗，帮助实现可持续目标的同时也让消费者更加便利。

此外，我们的洗衣及洗碗凝珠可冷水洗涤，降低相关电费水费方面的花销。

现在很多电商消费者也很注重环保，他们在收到包裹的时候，不喜欢包裹太大，浪费的材料过多，所以在绿色包装方面我们也花了很多精力。

宝洁在18年就推出了电商直发包装，昵称“小绿宝”。“小绿宝”在宝洁设计和包装完成，由宝洁工厂或电商仓直接贴面单发货给消费者。“小绿宝”为产品量身定制，减少了30-50%的快递体积和空隙，不仅可以在运输过程中更好地保护产品，并且避免了快递环节的二次包装。

针对消费者对电商包裹过度包装、商品破损和难开启难处理这三大困惑，我们又推出更轻量、更可靠、更便利、可回收的全新电商包装“空气胶囊”，为电商包装减重40%，同时大幅减少材料带来的碳排放。

这些都是我们根据消费者的声音，在产品创新和包装设计方面做出的改变。

宝洁公司一直被称为消费品的“黄埔军校”，在“可持续”和“负责任的生产和消费”这个议题上，宝洁是如何确保组织、人才和能力的支撑，培养相关知识和能力的？

江蓉：既然可持续发展要跟每个人的工作密切相关，跟绩效挂钩，公司就需要培养员工这方面的能力，让他们有技能做这些事情。我们会根据不同的业务需求和员工成长的路径设计定制化的能力培训项目，可持续发展也是我们重要的能力模块之一。

为了实现可持续，必须要有数字化，所以我们非常注重员工数字化的培训和能力。对于不同级别的员工增加有趣的培训实操考核。我们期望员工成为一个全方面人才，包括三个要素：懂业务，懂专业，懂数字化。在懂专业里面加入了可持续，数字化则是实现可持续的一些技能。

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